Testrommet på Hawthorne Works. Kvinnene var tenåringer eller i de tidlige tyveårene, og kom fra Norge, Polen og Tyskland.

I det moderne arbeidslivet i dag prates det mye om fordelene ved tillit og tillitsbasert ledelse. Tillit og tillitsbasert ledelse er bra, men det kan også bli for mye av det gode. Tilliten som blir gitt kan misbrukes, noe Martin Gargiulo har forsket på. For å bøte på mangel på tillit innfører vi kontrollfunksjoner. Noe som koster penger. Så hvordan kan vi skape resultater med tillitsbasert ledelse uten at tilliten misbrukes? Det er det denne artikkelen skal handle om. Jeg har jobbet i bedrifter med overdrevent behov for kontroll, og nå sist i Webstep hvor situasjonen er en smule annerledes.

Webstep er et firma uten de sedvanlige kontroll- og støttefunksjoner man mange ganger finner i tradisjonelle bedrifter. Vi har ingen HR-, IT-, økonomi- eller driftsavdeling. Allerede begynner du kanskje å danne deg et mentalt bilde av et firma hvor anarki råder og de ansatte går i saueskinnsvester, har langt hår og viser fjernsynsteateret til barna på juletrefesten. At de ansatte ikke har PC-er, telefon, ikke får lønn, ikke tar vare på de ansatte eller vi ikke leverer gode økonomiske resultater. Siden vi ikke har en bataljon med controllere kan vi umulig vite hvordan vi ligger an økonomisk. Webstep har tross alt 400 ansatte. Vet du hva? Det går faktisk veldig bra. Både med økonomien og med de ansatte. Faktisk så bra at Webstep er kåret til Norges beste arbeidsplass tre år på rad. Tillit i praksis med andre ord.

Fordelene med tillit i arbeidslivet er mange. Behovet for kontroll blir selvfølgelig redusert. Kontroll er dyrt og tidkrevende, og blir av mange sett på som belastende, hemmende og mange ganger totalt unødvendig. Med økt tillitt mellom de ansatte vil også samarbeidet forbedres. Som i Webstep vil også andre føle en frihet under ansvar hvor rammene er lagt, men hvordan oppgaven løses er opp til den enkelte og gruppen. Da får man blide og fornøyde ansatte.

Som med veldig mye annet kan tillit misbrukes. Uten regelmessige kontroller og en sjef, eller en prosjektleder, som er over middels interessert i hva du bruker dagen din på kan det for noen være enkelt å sluntre unna eller bedra. Dog er det viktig å ikke blande tillit med null interesse for arbeidet som blir utført. Tillitsbasert ledelse er ikke en blankofullmakt til den ansatte, og hvor leder og ansatt treffer hverandre kun til medarbeidersamtale en gang i året. Det er lov både for ledere, prosjektledere og kollegaer å bry seg uten at hensikten er å kontrollere, eller mottaker opplever det som en form for kontroll. Å diskutere, jobbe sammen, spørre om råd og utveksle erfaringer er ikke bare ønskelig, det er obligatorisk. I dagens arbeidsliv, og ikke minst i fremtidens, er samarbeid en av nøkkelfaktorene til utvikling, fremgang og resultater.

I would never trust a man who didn’t cry; he wouldn’t be human.

General H. Norman Schwarzkoph

Tillit er heller ikke noe man vedtar, som blir hogd i stein og forblir uforandret. Tillit utvikles over tid, og må videreutvikles og vedlikeholdes for ikke å forvitre. Mellom en leder og en medarbeider må tilliten derfor til stadighet fornyes gjennom aktiviteter, handlinger og erfaringer som styrker tilliten. Istedenfor å kontrollere, ha oppvaskmøter, be om rapporter eller ikke være tilstede vil en leder som viser interesse for sine medarbeidere, og arbeidet de utfører, både kunne oppfattes som en leder og være oppdatert på hva som skjer. Undersøkelser har også påvist at tilstedeværelse og oppmerksomhet fra ledere har en positiv påvirkning på effektiviteten og trivselen, kjent som «the Hawthorne effect». Det hele begynte i en fabrikk i USA.

Western Electric Hawthorne Works ble bygd i 1905 for å produsere telefoner, kabler og annet kommunikasjonsutstyr. Anlegget utviklet seg og i 1929 sysselsatte det mer enn 29 000 menn og kvinner. Produksjonslinjen var ytterst optimalisert, samlebåndsbasert og hver post hadde særs spesifikke oppgaver.  Fabrikken var moderne. Ledelsen, formenn og oppsynsmenn mente samlebåndsproduksjonen var maksimalt optimalisert og ønsket ekstern hjelp får å finne ut hvordan effektiviteten kunne forbedres ytterligere. De ønsket å undersøke en ting først, og Elton Mayo ble i 1924 engasjert av ledelsen ved Hawthorne Works for å finne ut hvordan lysforholdene påvirket fabrikkarbeidernes effektivitet. Testene ble utført i egne separate testrom hvor seks unge kvinner utførte sine arbeidsoppgaver mens de ble overvåket. Til manges overraskelse ble resultatet av forsøkene noe helt annet enn de hadde forutsett. Effektiviteten økte, men det viste seg at lysforholdene hadde lite med saken å gjøre. Effektivitetsøkningen kom som et resultat av økt oppmerksomhet for jobben som ble utført, mer humant overoppsyn og forbedret kollegialt samhold mellom kvinnene i testrommet.

“So long as commerce specializes in business methods which take no account of human nature and social motives, so long may we expect strikes and sabotage to be the ordinary accompaniment of industry.”

Uttalt av Elton Mayo i 1920

Ved å opparbeide en tillit mellom leder-medarbeider og medarbeider-medarbeider, utøve en tillitsbasert ledelse, være synlig og genuin interessert, vil ikke bare relasjonen forbedres, men effektiviteten og arbeidsmiljøet også. Som leder kan man derfor ikke bare utøve ledelse basert på kun tillit. En leder må også benytte mange av de fasettene som utgjør relasjonskompetanse, blant annet:

• Menneskeinteresse
• Synlighet
• Tilbakemeldinger
• Prestasjonshjelp
• Relasjonsbygging

For å ytterligere forsterke effekten hviler det også et ansvar på hver enkelt medarbeider å jobbe med og videreutvikle disse egenskapene hos seg selv. Jeg vil gjerne avslutte med en uttalelse fra en reflektert 13-åring i et brev til Carol Dweck som hun gjenga i innlegget hennes «The power of believing that you can improve»:

«Kjære Professor Dweck, jeg setter pris på at skrivingen din er basert på solid vitenskaplig forskning, og det er derfor jeg bestemte meg for å sette det ut i praksis. Jeg la mer innsats i skolearbeidet mitt, i forholdet til familien min, og i forholdet med barna på skolen, og jeg opplevde stor forbedring på alle de områdene. Nå forstår jeg at jeg har sløst bort mesteparten av livet mitt.»

Kilder

Bildet, øverst i artikkelen, visert testrommet på Hawthorne Works. Kvinnene var tenåringer eller i tidlig tyveårene, og kom fra Norge, Polen og Tyskland

Kategorier:Relasjonskompetanse

Tagged as: Ledelse Medarbeider Relasjon Relasjonskompetanse Tillitsbasert ledelse

Thomas Ramstad

Jeg heter Thomas Ramstad og jobber i konsulentselskapet Knirkefritt. Vi jobber kontinuerlig for en stadig bedre arbeidsplass. I denne bloggen vil jeg skrive litt om hvordan lede vil si, både på jobb og på privaten.